Мотивация персонала
в розничной торговле

Мотивация персонала в розничной торговле. © Кира и Рубен Канаян.

В настоящее время отрасль розничной торговли стремительными темпами продвигается в сторону автоматизации. Но несмотря на это, работа магазина по-прежнему зависит от людей – их заинтересованности, желания, удовольствия от работы или же просто четкого, методичного выполнения своих обязанностей.

Если вы правильно понимаете факторы, которые мотивируют ваших сотрудников – вы всегда будете интересны как работодатель. Но для того, чтобы стать эффективным руководителем, этого мало: важно уметь управлять мотивацией. В первую очередь это касается менеджерского состава – людей, которые должны принимать решения в постоянно меняющейся среде. Что касается линейного персонала, то глобальный тренд сегодняшнего дня – неуклонное снижение его роли в торговле с постепенной заменой на роботов и автоматизированные системы. Работа линейного персонала везде в мире считается непрестижной, и потому высока текучка кадров. Многие сотрудники низшего звена рассматривают свою работу в рознице как нечто временное, поэтому мотивировать их объективно сложно. Тем не менее, это надо делать и создавать эффективную систему мотивации для сотрудников различных должностей и уровней.

Рассмотрим процесс мотивации, постараемся понять самые существенные его элементы, используя историю и науку менеджмента и современную практику торговли.

 Модели мотивации людей: сказки для мальчиков и девочек и современные управленческие теории.

• Извечный вопрос: в каких пропорциях применять пряник и кнут.
• Почему работники не слушаются, и как их заставить.
• Система материального стимулирования. Как выбрать подходящую систему для руководителей и линейного персонала.
• Роботы и линейный персонал.
• Примеры системы мотивации директоров магазина, категорийных менеджеров, продавцов.
• Последствия неэффективных систем материального стимулирования.
• Штрафы и другие санкции. Что лучше: отобрать или не дать?
• Методы нематериального поощрения.

 Часть 1. Обзор основных теорий мотивации. Кнут и пряник: как применять.

 Модели мотивации людей: сказки для мальчиков и девочек и современные управленческие теории.

Классическое определение мотивации в современном управлении звучит так: «мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации» («Основы менеджмента» М.Мэскон, М.Альберт, Ф.Хедоури). Теория мотивации появилась задолго до того, как впервые были письменно сформулированы ее ключевые положения, – вероятно, в то же время, как человек стал действовать более-менее сознательно, и когда появились первые группы сознательно действующих людей. Побуждения людей всегда были связаны с двумя основными понятиями – наградой и наказанием. Из всех теорий мотивации самой сильной является религиозная. В большинстве религий мира есть представления о Рае и Аде, о местах вечного наслаждения в качестве поощрения за праведные поступки и вечного страдания в качестве наказания за грехи. Некоторые религии определяют места, где загробные награда и наказание ограничиваются определенным сроком: например, чистилище в католицизме и миры Сансары в буддизме, индуизме и джайнизме. В религиях, содержащих веру в переселение душ, условия нынешней жизни определяются «кармой» – совокупностью наград и наказаний за поступки во всех предыдущих жизнях.

Вопросы поощрения и наказания тесно связаны с представлениями о справедливости, о добре и зле. Тема мотивации вплетена в сказки и легенды разных времен, разных народов, и они играли роль в воспитании: ведь все услышанное в детстве во многом определяет модель поведения в будущем. Часть сказок – «правильные», в них награда должна быть заслужена. Многие сказки для девочек воссоздавали трудолюбивую и терпеливую, дружелюбную и заботливую женщину, стойко сносящую все превратности судьбы, зло и несправедливость окружающих ее людей. И при этом (как ни удивительно) умудряющуюся в течение времени сохранить ангельский характер, молодость и красоту. В сказках «Золушка», «Морозко», «Госпожа Метелица» и многочисленных им подобных усердные работницы непременно получают все блага, и, возможно, еще заботливого принца в качестве мужа. А ленивых, сварливых и завистливых всегда постигает незавидная участь. До XX века мораль подобных сказок оставалась прежней: даже в известном романе Эмиля Золя «Дамское счастье» простая продавщица универмага сумела завоевать сердце владельца ни красотой и ни кокетством (хотя дело происходило в Париже), а исключительно благодаря своей честности, порядочности и трудолюбию. Именно такой должна была вырасти девочка.

А вот сказки для мальчиков часто повествовали о наградах искусному и ловкому воину. Основной сюжет: король, царь или император назначает награду за победу в состязаниях или турнирах. Испытание было исключительно трудным, например, выстрелить из лука и попасть в цель через несколько колец, но и награда назначалась поистине царская: царь обещал победителю свою дочь. Стать родственником самого царя, получить повышение, выбиться в люди, стать офицером, вырваться из нищеты – это ли не предел мечтаний для простого воина! Все равно, что для наших современников выиграть квартиру, загородный дом с землей, шикарный автомобиль, уважение окружающих, красавицу жену и обеспеченную старость. Все одним разом, надо только победить в честном соревновании. Для этого тысячи юношей и взрослых мужчин начинали тренироваться, и делали это без всякого принуждения. Кто-то надеялся на везение и удачу, которая раз в жизни приваливает новичкам, а кто-то – на собственный опыт и выдержку бывалого воина, и в ходе этих тренировок как на дрожжах возрастала боевая подготовка, оттачивалось мастерство. Армия ускоренными темпами готовилась к войне, и солдат мотивировала жажда славы, титулов, богатства, которые сопутствовали женитьбе. Вот и получалось, что, отдав свою дочь в жены лучшему воину, правитель получал качественное войско. А дочек у правителей от разных жен, любовниц, фавориток было хоть отбавляй, и на всех приданное надо было готовить! Конечно, для законной дочки – большое, а для внебрачной – намного меньшее. Вот затраты на приданое и окупались, такие рациональные вложения на пользу трону и на благо отечеству. Заодно у подрастающих мальчиков закреплялся образец поведения: не трать даром времени, тренируйся, учись ратному делу, – глядишь, и тебе повезет в жизни.

Помимо описанного в сказках главного супер-приза, в практике были призы поменьше. Например, чтобы научить солдат ловко забираться на крепостные стены по любому бревну, делали следующее: вертикально стоящий гладкий столб мазали маслом, а на самый верх клали вкусный пирожок или небольшое количество монет. Но для полуголодных и очень бедных солдат этот скромный приз казался желанным, и они старались карабкаться изо всех сил. В этом случае ими двигало не столько желание повысить боевое мастерство, а простое желание вкусно поесть или получить немного денег. Боеготовность армии резко повышалась, легко и стремительно взбирались солдаты на стены вражеских крепостей, и скорость подъема снижала потери среди личного состава. А цена этой подготовке была просто смехотворна – бревно, немного растительного масла и пара корзин пирожков (одного хлеба солдаты за день съедали в сотни, а то и в тысячи раз больше). В войске великого карфагенского полководца Ганнибала стрелки-пращники аналогичным образом тренировались попадать в цель, расположенную на большом расстоянии: пращник, попавший в лепешку камнем, мог ее съесть. Самые меткие стрелки получали усиленное питание и становились объектом для подражания – ведь благодаря своему искусству они много и вкусно кушали. Каждый день стрелки сдавали квалификационный зачет, расслабляться было нельзя, и вчерашняя меткость не обеспечивала сытости на сегодня.

Как ни странно, но «правильных» мотивационных сказок для девочек в древности и в средние века было куда больше, чем для мальчиков. Исключением может служить лишь «Красавица и чудовище» и ее аналоги у других народов. Конечно, тема добра – основная мораль данной сказки, но за ней явно проглядывает более практичная и приземленная линия: обрести материальное благополучие и спокойную жизнь можно за счет секса с неприятным партнером. Если женщинам в сказках приходилось в любом случае упорно трудиться, то мужчинам приз часто доставался просто так. Причем не особо трудолюбивым и умелым, ничем не проявившим себя, или откровенно отстающим, ленивым и невезучим – просто в нужный момент появлялась чудесная спасительница в образе лягушки («Царевна-Лягушка»), птицы-голубицы («Про Федора-стрельца, удалого молодца»), золотой рыбки («Сказка о золотой рыбке»), которые брали решение всех проблем на себя. А герою оставалось только завалиться спать, чтобы, проснувшись, увидеть впечатляющие результаты. Так что упорство людей, верящих в лотереи, казино, акции «МММ» и прочую явную «халяву», имеет очень глубокие корни… Большинство славянских сказок представляло чудесного спасителя в женском образе, и даже Конек-Горбунок имел женственные черты внешне хрупкого, но изнутри сильного создания. А вот в сказаниях мусульманских стран на сцену вступал могущественный и умудренный опытом джинн.

Проходили столетия, и экономистами были исследованы, сформулированы и изложены побуждения людей в процессе труда, в том числе, при использовании наемного труда. Желание просто съесть пирожок или завоевать трон и жениться не больше, не меньше, как на царской дочери, нашло отражение в теории потребностей. Читатели наверняка хорошо знакомы с пирамидой потребностей Абрахама Маслоу, согласно которой вначале человек хочет удовлетворить физиологические потребности (в сне, пище, одежде, крыше над головой и сексе), затем потребность в безопасности и уверенности в будущем. После того, как первичные потребности удовлетворены, индивид поднимается на следующую ступень – удовлетворения социальных потребностей. На вершине пирамиды находятся потребности в признании и самореализации. Применительно к системе трудовых отношений Клейтон Алдерфер предложил трехуровневую модель потребностей. Изначально работники заинтересованы в удовлетворении потребностей существования (физиологические факторы – оплата труда, рабочее место, и факторы безопасности – гарантия оплаты, дополнительные блага). Второй уровень – потребность во взаимоотношениях, а третий – потребности роста, стремление к самоуважению и актуализации. В теории потребностей Дэвида МакКлелланда описаны три потребности высшего уровня – потребность власти, успеха и причастности. Интересный исторический пример попытки использовать для мотивации потребности высших уровней, частично игнорируя низшие, – это социалистическая и коммунистическая идеология. В ней основным мотивирующим фактором для широких масс населения признавался труд на благо общества, для достижения далеких и не всегда имеющих четкие очертания целей в будущем. Самореализация всячески поощрялась (правда, в ограниченных рамках), но людей специально старались ограничивать в бытовых потребностях. Ограничения потребностей низшего уровня ради доминирования высших повсеместно встречается у аскетов различных религий.

К числу других известных теорий мотивации относится двухфакторная теория Фредерика Герцберга, согласно которой все факторы делятся на 2 категории: гигиенические (среда и условия работы) и мотивирующие (характер и сущность работы). Один из практических аспектов этой теории состоит в том, что условия труда сами по себе не стимулируют человека к достижениям, но могут серьезно снизить производительность и вызвать неудовлетворенность работой. Как, к примеру, неудобное рабочее место, устаревшее оборудование, один туалет на весь большой торговый центр. Для линейного персонала и всех, кто выполняет рутинную работу и делает набор повторяющихся операций, гигиенические факторы очень важны и иногда являются мотивацией при выборе места работы. Рабочее место для многих работников низшего звена может оказаться решающим фактором при трудоустройстве. Другая ситуация с менеджерами и сотрудниками любой специальности, которая связана с креативностью, созданием творческих результатов. Здесь роль условий труда гораздо выше, поскольку условия непосредственно влияют на качество. И в западной, и в отечественной практике широко применяются территории неформального общения в офисах, где свободная дискуссия в непринужденной комфортной обстановке способствует лучшей генерации идей. Например, офисы дизайнеров и конструкторов автомобилестроительных заводов оснащаются кафе с вкусной и дешевой едой, аналогичная практика применяется сегодня в местах коворкинга. В далекие советские времена для творческих людей создавались специальные Дома творчества. В японской архитектуре общественных зданий в XX веке уделялось особое внимание условиям, повышавшим производительность и креативность, и был выделен термин «серое пространство» в офисных центрах – участок под навесом или внутренний двор, где люди могли собираться и, немного расслабившись, общаться. К творческим специальностям традиционно относят художников, писателей, музыкантов и артистов, но на самом деле творчество присутствует во всех областях, где нет какого-то однозначного ответа на поставленные вопросы и вызовы времени, и где требуется генерация новых идей, предвидение и формирование будущего. В том числе, в менеджменте. Управленцы так часто оказываются в ситуации богатыря на распутье: выберешь неправильное направление – есть риск даже целиком загубить предприятие. Очень многое зависит от концентрации внимания, полноты самоотдачи. Работник может сильно стремиться получить хороший результат (ради вознаграждения или для собственного удовлетворения), но, если среда ему сильно мешает, нарастает внутренний конфликт, и, что более важно, – растет вероятность ошибки. Например, как можно эффективно разработать стратегию маркетинга торговой компании, когда сидишь в душном, плохо освещенном помещении и в физическом смысле чувствуешь локти коллег с двух сторон от себя? Удачно найденное творческое решение может принести в разы больше прибыли компании, и цена ошибки тоже в разы выше, чем, если ошибется кассир или грузчик: последствия могут почувствовать все сотрудники фирмы. Поэтому чем выше уровень принятия решений менеджером, тем важнее создавать для него хорошие условия, чтобы полностью задействовать его интеллектуальные и эмоциональные ресурсы для пользы организации. Мы встречали несколько примеров, когда именно плохие условия труда были причиной высокой текучести среди менеджеров. А особо сильное впечатление произвело помещение, где трудилось около 20 журналистов и главный редактор – первый вопрос был даже не в том, как они умудряются что-то придумывать и излагать, а в том, как они физически уместились в столь тесном пространстве. Даже американцы, изобретатели и сторонники открытых пространств в офисе, недавно стали говорить о новых результатах исследований: с одной стороны, лучше общение, командное принятие решений, а самое главное – возможность ежеминутно контролировать каждого работника, а с другой стороны явное негативное последствие – стресс. Многие офисные работники, проводящие большую часть своей жизни в «открытом офисе», с тоской вспоминают уютные кабинетики, где не слышно разноголосого шума, трелей телефонных звонков, и где ощутимы границы собственного рабочего пространства.

Факторы характера труда, согласно Герцбергу, больше влияют на удовлетворенность и мотивируют работника достигать чего-либо: зарабатывать больше денег и реализовывать себя, занимаясь интересным делом. В дальнейшем ученые выделили среди мотивирующих факторов содержания работы три основные группы*:

• мотивация к достижениям. Мощным стимулом к работе является достижение цели и переход к очередной задаче. Эта мотивация может быть связана или не связана с карьерными устремлениями: важно, чтобы постоянно возникали новые задачи, и чем они труднее – тем интереснее. При этом, для некоторых людей работа представляет интерес только тогда, когда задачи постоянно меняются, или когда меняется место (другой магазин сети, торговля другой специализации, город, регион). Как только работа приобретает признаки рутины и перестает быть своеобразной игрой, сотрудник начинает откровенно тосковать. Предприниматели с такой мотивацией часто открывают новые направления или вообще уходят в новый вид бизнеса, продав или передав в хорошие руки старый бизнес, где все налажено и хорошо известно. А работники хорошо показывают себя в должностях «менеджер по развитию», «проектный менеджер», «запускающий менеджер», маркетолог и разработчик нового формата.
• мотивация компетентности – желание достичь высокого или вообще уникального профессионализма в своей области. Желание компетентности может быть намного сильнее желания поддерживать хорошие отношения с людьми. Вспомним Данилу-мастера из сказки П. Бажова, который, отказавшись от всего, посвятил свою жизнь одному творению – созданию не имеющего аналогов «каменного цветка». Девиз таких людей: «Все, что ты делаешь, надо делать отлично, иначе вообще нет смысла приниматься за работу». Часто работники с такой мотивацией, забывая о собственном времени и обязанностях, принимаются совершенствовать методы работы коллег, начиная с расстановки иконок на рабочем столе и заканчивая полным курсом по специальности. Или наоборот, испытывая приступ зубной боли от чужой «халтуры», бросаются переделывать работу сами. Склонных к «перфекционизму» сотрудников необходимо ставить на решение важных, но не срочных задач. В случае, когда надо получить результаты быстро (например, увидеть какие-то цифры или сделать презентацию ключевых моментов), руководители не понимают, почему работник не в состоянии их предоставить. А работник считает саму идею просто кощунственной: как можно требовать скорости, когда не соблюдены все тонкости процесса, когда отчет сокращен или выполнен не по той форме, как в идеале требуется. Безусловно, это негативные стороны мотивации компетентности, и требовательные к своему мастерству сотрудники – настоящая находка, если грамотно построить с ними отношения. Самое простое для руководителя – гордиться, что заполучил такого сотрудника в качестве хорошего исполнителя, но желательно еще вникать в его методы работы, чтобы узнать что-то новое, использовать в качестве наставника.
• мотивация принадлежности к группе. Тесно связана с желанием общаться, контактировать в процессе работы и налаживать отношения с людьми, а не только с машинами, быть членом коллектива или команды. Иногда работать одному просто скучно, а принимать решения в одиночку – боязно. Может быть желание принадлежать к какой-либо привилегированной группе.

Следующая известная теория мотивации – это теория ожиданий, основоположником которой в классическом менеджменте считается Виктор Врум, и значительный вклад в которую внесли Л.Пертер и Э.Лоулер. Поступая на службу, работник заключает с организацией не только трудовой договор, но и так называемый психологический договор или контракт. «Психологический контракт» – это условия вовлечения работника в процесс труда, его ожидания по отношению к работе, которые сбываются или не сбываются*. Желание людей работать определятся их ожиданиями: относительно соотношения «затраты труда – результат» и «результат – вознаграждение». Третий фактор в формуле мотивации – удовлетворение вознаграждением и его ценность для человека. При этом вознаграждение может быть не только материальным, например, получение почетного звания или просто большей степени уважения. Один из важнейших прикладных моментов теории ожиданий заключается в постановке реальных задач, когда сотрудники понимают, что достичь результата возможно. Некоторые руководители, полагая, что сотрудников надо держать в тонусе, постоянно завышают планку, и наступает момент, когда требования принимают явно гротескную форму. План, который на самом деле физически невозможно выполнить, или слишком сжатые сроки, в которые на самом деле нельзя сделать работу хорошо… Существуют объективные требования, не зависящие от энтузиазма сотрудников, как, например, время, в течение которого железобетон приобретает прочность. Как правило, руководители, которые часто ставят задачи с завышенными показателями, широко применяют методы наказания. В лучшем случае это приводит к потере мотивации, у работников опускаются руки – какая разница, будет план выполнен на 70 или 75%, если наказание все равно последует… А в худшем – к припискам, халтуре, «нарисованным» отчетам и достижениям, которые существуют только на бумаге. Вспомним советские времена, например, сданные в эксплуатацию к съезду партии дома, в которых не было дверей, лифтов либо канализационных труб (ну, забыли в спешке), а геометрия стен и потолков вызывала ощущение, что на стройке работали инвалиды по зрению или безумные художники-абстракционисты. Или «чудеса селекции» 40-50 годов XX века, попытка доказать, что при советском строе «от осины могут уродиться апельсины»: при пристальном рассмотрении оказывалось, что ветки на новых видах растений просто привиты или искусно прикреплены. Кто-то из читателей со вздохом вспомнит, сколько магазинов было открыто именно так, и уже не было второго шанса произвести первое впечатление. И сколько «чудес селекции» в коммерческой недвижимости быстро производили и преподносили инвесторам…

В теории справедливости (С.Адамс и другие) люди сравнивают свой вклад, свои условия работы и результаты с положением других людей (вознаграждением, содержанием работы, карьерными успехами). Определяя свой вклад, работники учитывают все затраты и издержки: время, интенсивность и условия труда, затраты на приобретение знаний и новых навыков, расходы интеллектуальной энергии, дополнительные задания и сверхурочную работу, трудности при решении непредвиденных проблем*. Понятие «справедливость» может быть разным для работника и работодателя: если представить линию справедливости на графике (Рис. 1), то мы увидим, что наклон ее различается. Работник считает, что за немного большие усилия он должен получить гораздо большее вознаграждение. А работодатель, соответственно, наоборот – его естественное желание давать как можно меньше и получать от работников максимальную отдачу. В итоге определяется некий коридор справедливости, приемлемое сочетание для работника и работодателя.

 Считается, что если возникает чувство несправедливости, то работники практически всегда будут стараться снизить свои усилия или, в условиях развитого рынка труда, – искать другую работу. При этом ряд исследований показал, что те сотрудники, которые считают оплату справедливой или даже завышенной, гораздо реже стараются менять интенсивность труда в сторону увеличения усилий. Важно, что при несправедливости (реальной или мнимой) всегда возрастает воровство работников: если хозяин недоплачивает, то надо взять самим. Наиболее яркий пример в истории – захват собственности в целой стране после Великой октябрьской революции в России. В современных компаниях это воровство может принимать разные формы, начиная от «воровства рабочего времени», когда сотрудник в рабочее время (и часто используя принадлежащие фирме средства труда) делает работу для других заказчиков. Такая практика широко распространена среди специалистов IT-служб, дизайнеров. У закупщиков, персонала торговых залов и всех, кто имеет контакты с поставщиками, появляется желание за их счет обогатить личный бюджет. И любой сотрудник может в момент острого желания расправиться с несправедливым владельцем воровать все, что плохо лежит, внутренне не считая, что совершает такой уж плохой поступок. Особенно серьезно стоит проблема кажущейся несправедливости в маленьких магазинах и сетях в небольших населенных пунктах. Там многие жители города знакомы друг с другом, и рядовые работники помнят хозяев бизнеса в те времена, когда те стояли на одной с ними ступеньке социальной лестницы. Но по мере расширения дела статус владельцев, их образ жизни и доход начинают меняться на глазах у подчиненных, бывших приятелей или коллег. Некоторым работникам кажется, что результат роста – всего лишь случайное стечение обстоятельств, судьба или везение, и самые опытные бывшие продавцы, менеджеры, которых не смогли мотивировать достаточным образом, уходят и открывают свое дело. В небольшом бизнесе (например, в единичном магазине или небольшой местной сети) владельцы не имеют такого авторитета, как, например, руководитель крупной региональной сети. Проще говоря, они уже сильно оторвались от подчиненных, но еще не настолько «круты», чтобы их боялись и беспрекословно слушались. Поэтому в таких компаниях нередко возникают проблемы с управлением и установлением приемлемого коридора справедливости при оплате труда.

Во все времена одновременно с теориями мотивации развивалась наука о том, как заставить людей что-либо делать с помощью превосходящей силы или давления. Советы древних и средневековых придворных политиков, несмотря на их жестокость и изощренную изобретательность мер принуждения, до сих пор популярны у некоторых современных менеджеров. Для того, чтобы избежать споров на тему «мотивировать или заставлять», напомним теорию Дугласа МакГрегора, которая была разработана в 1957 г. и описала две управленческие модели. Логика модели заключается в различных подходах руководителя и самой системы менеджмента. Теория Х – большинство индивидов негативно относится к труду и всеми силами пытается увильнуть от необходимости работать. Роль руководства заключается в принуждении к труду, и ведется жесткий контроль за действиями работников. Теория Y – люди имеют желание работать, и, если компания обеспечит условия для труда и развития, человек сможет реализовать свой потенциал.

Завершив обзор основных теорий, перейдем к вопросу положительной и негативной мотивации.

Извечный вопрос: в каких пропорциях применять пряник и кнут.

 Египетских фараонов и цариц почти всегда изображали со скипетром и плеткой, а лоб фараона был украшен коброй в боевой позе. Скипетр – это указка, а плеть –  наказание для тех, кто ослушается приказа. Вид фараона должен был внушать уважение и трепет подданным. Но, если познакомиться с летописями древних времен, то можно увидеть, что сами фараоны часто упоминали о том, сколько народа им удалось собрать на важнейшие стройки и прокормить, как они снабжали особо отличившихся сотрудников, как завозили для тружеников и ратников отборное продовольствие в большом количестве. Так что, если делать объективный портрет менеджера древности – фараона, надо было бы рядом с плеткой и скипетром поместить большой вкусный пряник или его древнеегипетский аналог.

Кнут и пряник, два основных элемента мотивации, воспитания и управления. Наказание и поощрение неразделимы, они не существуют и не могут эффективно работать поодиночке, как два полюса магнита «плюс» и «минус». Эти приемы опираются на пронизывающую всю жизнь человека «ось страдания и наслаждения». В основе главных мотивационных приемов лежит обращение к глубинным стратегиям мышления человека, так называемым мета-программам: стремление к успеху (поощрению) и избегание неудач (наказания). Психологи считают, что полностью мета-программы формируются к двенадцати годам, и мотивационные факторы для разных людей различаются. Так, одни дети старательно делают уроки для того, чтобы стать лучшими в классе, заслужить похвалу учителей и признание сверстников, а другие – чтобы избежать наказания и упреков родителей. Мета-программы сегодня широко используются в рекламе, например, все хорошо знакомы с рекламой шампуней, где преимущества обыгрываются двумя способами. Ролик, в котором делается акцент на «стремление к успеху», представляет девушку, шикарные волосы которой волнами струятся по спине, и буквально все прохожие оборачиваются и провожают ее восхищенным взглядом. Сюжет с использованием другой мета-программы «избегание неудач» довольно грустный: девушка долго готовилась к вечеринке, надела бархатное платье, парень наконец-то обратил на нее внимание и пригласил ее на танец, и… о, ужас! Перхоть! В системе мотивации также широко используются эти две стратегии, начиная с воспитательных заведений для самых маленьких. Положительное подкрепление стимулирует поступать так, чтобы вновь получить удовольствие от успеха и признания, стать обладателем полезных или престижных вещей, пользоваться успехом у противоположного пола. Негативное воздействие призвано убедить человека в том, что если снова поступить определенным образом, то вновь последует неудача, и в итоге можно лишиться каких-либо удовольствий, денег или имущества, будет неприятно или даже больно, можно опозориться или увидеть презрение окружающих, трудно добиться взаимности с противоположным полом. Есть мнение, что в глобальном смысле поощрение и наказание являются инструментами социальной селекции и развития; цель поощрения – улучшить взаимоотношения поощряемого с противоположным полом и облегчить таким образом воспроизводство «хороших экземпляров человеческих особей».

В древних и средневековых цивилизациях поощрение и наказание очень часто были публичными, только так удавалось достигнуть нужного результата. Наказывали обычно провинившуюся часть тела, например, вору отрубали руку, богохульнику, клеветнику, лжецу или сквернослову отрезали или рассекали язык, в более мягких случаях заставляли есть перец или чеснок. Насильников и особо злостных прелюбодеев кастрировали – лишали возможности впредь повторять нежелательные поступки, а всякого рода преступников, вызывающих народную ненависть, вымазывали нечистотами, «украшали» протухшими внутренностями животных, давали презрительные прозвища и клички. А людей, достойных уважения, наоборот умащивали благовониями, наделяли украшениями и парадными доспехами, дарили роскошные одежды, увенчивали коронами, присваивали гордые титулы и славные имена. В своем крайнем выражении публичные поощрения и наказания проводились на главных рыночных площадях городов и были одним из самых зрелищных и захватывающих элементов общественной жизни. Публичные награждения и казни были красочно обставлены и напоминали спектакль на тему последствий хороших и дурных поступков. В России в XV-XVII веках практиковалась «торговая казнь» – публичное битье кнутом на торговых площадях и в других присутственных местах, и наказание нечистых на руку дельцов, несостоятельных торговцев тоже всегда происходило открыто, в присутствии большого количество очевидцев. Термин «банкротство» произошел от итальянских слов «banca» и «rotta», что означает «изломанная скамья», зрелищное и публичное оповещение о неоплатности лица, производящего торговлю*. Сам награжденный или наказанный сильнее переживал в присутствии публики, а чем больше людей становилось свидетелями поощрения или наказания, тем большим становился эффект воздействия на очевидцев. Ужасающая жестокость многих казней была призвана устрашить потенциальных преступников и удовлетворить или запугать публику. Наглядность примеров и непроизвольное сопереживание позволяло определиться относительно того, как себя вести, и публичным применением поощрений и наказаний достигалось формирование причинно-следственной связи, даже на самом простом уровне.

Система школьного воспитания тоже использовала для мотивации сочетание поощрений и наказаний, и в наши дни во многих странах в палитре педагогических методов по-прежнему применяются телесные наказания. Сторонники наказаний полагают, что чем старше человек, тем более серьезные наказания становятся нужны для его исправления. В армии и спорте весьма часто применяется отрицательная мотивация в виде дополнительных физических нагрузок (пробежек и марш-бросков с кирпичами в вещмешке, отжиманий «упал-отжался» или «на кулаки» у каратистов, приседаний, ходьбы на корточках гусиным шагом и т.п.). Своевременная негативная оценка поступков дает возможность быстрее осознать плохие последствия неправильного поведения, защититься от многих серьезных неприятностей в жизни. Далеко не всегда неправильное поведение немедленно приводит к негативным последствиям, а многие неблаговидные поступки могут вообще остаться незамеченными, поэтому задача педагога или руководителя – сформировать связь. Чем выше вероятность наказания, и чем оно серьезнее, тем чаще люди стараются избегать поступков, которые могут вызвать это наказание. Правильные поступки тоже не всегда немедленно приводят к получению хороших результатов, и здесь задача руководителя – вовремя похвалить и наградить.

О стремлении людей к успеху и поощрению известно гораздо больше, чем о стремлении к подчинению и наказанию, в социальной или даже игровой форме. Обычно в людях, которых больше мотивирует наказание, заложена потребность во внешнем контроле и руководстве, им легче спрятаться от проблем и сложных задач, поставленных жизнью, за спиной руководителя на работе или в семье. Без постоянной указки и угрозы наказания такие люди не могут самоорганизоваться. Эта потребность определенной части людей находит эротическое выражение в садо-мазо играх и ролевых играх передачи власти. В ассортименте секс-шопа традиционно большую долю занимают плетки, наручники и аналогичные аксессуары, а на многочисленных интернет-порталах можно увидеть все разновидности эротизированной власти в мужском или женском обличии, от миловидной молодой учительницы с указкой или строгого учителя с розгами, до женщин-полицейских с дубинками и свирепого вида палача. Хорошей иллюстрацией эротизации репрессивного компонента власти служит книга Эдуарда Лимонова «Палач». Для индивидов, которые предпочитают подчиняться, положительная мотивация может оказаться приятной, но не очень полезной в плане результатов, поскольку реальный стимул к действиям дает именно впечатляющее наказание (в том числе, других людей).

Официальное трудовое законодательство серьезно ограничивает руководителей в разрешенных наказаниях (как, впрочем, и учителей в современных школах), и легальные наказания часто несопоставимы с уровнем провинности работника. Можно даже утверждать, что в современных организациях гораздо более развита система официального поощрения, чем система официального наказания. Так, многие магазины и офисы часто украшены Досками почета и ее различными аналогами, но практически исчезла «Доска позора», которая в советские времена обязательно присутствовала даже во дворах (вспомним фильм «Бриллиантовая рука»: «Позор нашего двора – Семен Семенович Горбунков, пьяница и дебошир»). В торговых компаниях встречается лишь публичное информирование о сотрудниках-ворах. Демократичный стиль в управлении часто воспринимается как вседозволенность. В западной практике управления персоналом, в особенности в США, наказания связаны преимущественно с финансами, и развитая система кредитования способствовала тому, что работодатель имел очень действенные меры влияния. Большинство работников серьезно зависели от выплаты по кредитам, ведь кредиты брались для покупки дома, машины, оплаты образования детей, и очень много простейших бытовых вещей было куплено в кредит. В случае провинности работник терял чрезвычайно много, недовольство работодателя означало ограничения в дальнейшей карьере, а увольнение означало потерю практически всей привычной жизни, начиная с крыши над головой.

Несовершенство системы официального наказания особенно касается воровства персонала. Иногда в торговле прибегают к неофициальным и недозволенным мерам, чтобы покарать сотрудника, нанесшего серьезный коммерческий ущерб: вора, вредителя или «шпиона», поставляющего информацию конкурентам. Многие нарушители больше боятся именно неформальных действий. Конечно, мы против криминала, но важно отметить, что если официальная власть не способна выполнять свою работу по наказанию, то люди начинают использовать альтернативные возможности. Еще один классический пример из фильма Л. Гайдая «Операция Ы»: в качестве официального наказания Балбес получает возможность отдыхать и хорошо питаться («А компот?»), и только изобретательное физическое воздействие способствуют его исправлению («Шурик, это не наши методы!»). Есть множество фильмов и книг, где, отчаявшись найти справедливость и дождаться наказания зла со стороны официальной власти, герой сам вершит суд и расправу («Жажда сметри», «Бэтмен», «Законопослушный гражданин» с Джерардом Батлером и др.) Аналогичным образом происходит в коллективе при отсутствии системы немедленного реагирования и действенных наказаний руководством. Разбирательства между сотрудниками и вредительство в отношении кого-либо из них ведет не только к существенным потерям рабочего времени. Оно может начать наносить ущерб компании, а не провинившемуся сотруднику, например, если уничтожается информация или результаты работы.

Выявляется следующая закономерность: чем беднее общество, чем меньше у него свободных ресурсов, тем больше соблазн руководителя использовать кнут. И, наоборот, в богатом обществе чаще злоупотребляют материальным поощрением. В обоих случаях появляется однобокость, и система мотивации начинает плохо работать. Для линейного персонала отрицательная мотивация очень важна, чтобы достичь нужного уровня работы. Когда сильно преобладает поощрение, работники могут начать плохо исполнять свои непосредственные обязанности без дополнительной мотивации. Например, в тех европейских странах, где развита система чаевых, можно столкнуться с не очень хорошим обслуживанием. А в офисах, где руководитель добрый и мягкий, исповедует стиль дружеского общения и злоупотребляет поощрениями, работники начинают считать, что зарплата им положена просто за то, что они приходят на рабочее место, а все остальное – дополнительно. Доминирование негативной мотивации, в свою очередь, приводит к нежелательным последствиям в компании. О.Н.Аллин и Н.И.Сальникова в книге «Кадры для эффективного бизнеса: подбор и мотивация персонала» отмечают среди последствий снижение морального духа работников, негативизм по отношению к руководителю, имитацию деятельности.  Оптимально, когда для сотрудников разных уровней компании применяется различное соотношение кнута и пряника. Чем выше уровень развития сотрудника и его способности, тем выше роль положительной мотивации, и в таблице мы дополнили рекомендации для руководства на различных уровнях развития сотрудников (П.Герси и К.Бланчард):

 

Уровень развития сотрудника	Рекомендуемый стиль руководства	Роль поощрения и наказания
Низкая квалификация, ограниченные способности.	Приказания, директивный стиль. Слабая поддержка.	Регулярный контроль, немедленное наказание. Роль наказания выше, чем поощрения.
Низкая квалификация, большие способности.	Внушения, тренировки (директивный и поддерживающий стиль).	Сочетание поощрения и наказания (для лучшего закрепления навыков)
Высокая квалификация, низкие способности .	Участие и поддержка («мягкое» руководство).	Ровное отношение, регулярное поощрение.
Высокая квалификация, большие способности.	Делегирование (мягкое руководство, мягкая поддержка).	Высокая роль поощрения, в особенности за достижения.

 При выявлении мотивирующих факторов для разных сотрудников необходимо учитывать еще другие мета-программы, ориентацию человека на «возможности» и «действия», или «результат» или «процесс». Приведем пример такой ориентации. Одни цветоводы-любители выращивают цветы, чтобы они вырастали большими, чтобы можно было путем упорного труда получить результат – высокие пальмы, цветение тропического растения в российских условиях или невиданные плоды. А другим просто нравится зелень и симпатичные горшочки на подоконнике, а также сам процесс постоянного ухода за растениями. Как правило, людей первой группы очень сильно мотивирует поощрение и признание, при этом сотрудник может сам выбирать средства достижения цели и способен устанавливать свой собственный график. Иными словами, цель оправдывает средства, и наказания за несоблюдение регламента и рабочего режима такие сотрудники часто расценивают как несправедливость; мотивация к работе снижается. В ряде случаев руководителю важно понять, чего он хочет добиться от работника – лучших результатов или неукоснительного соблюдения правил. К примеру, в некоторых организациях Москвы и Санкт-Петербурга практикуется, что менеджеры, чье присутствие не обязательно с самого начала рабочего дня, могут приезжать на работу на полчаса или на час позднее. В глазах работника это большой плюс, ведь удается избежать утренних пробок, и полчаса утром работник добровольно «меняет» на несколько часов вечернего труда после официального окончания рабочего дня, внутренне считая это справедливым. Для работников, которые больше ориентированны на «действия», важно взаимодействие и соблюдение правил в процессе работы, поэтому поощрению при оценке качества операций (например, поддержание чистоты, выкладка товара) надо уделять внимание вне зависимости от результатов работы магазина. Это учитывается при разработке системы материального стимулирования, в виде компонентов этой системы и показателей оценки.

 Почему работники не слушаются, и как их заставить.

Случаи, когда работники не выполняют указания и требования, к сожалению, нередки. Даже если все прописано в правилах и инструкциях, и они вроде бы должны по определению все выполнять… Но вот не хотят, как быть?

Сценарии сводятся к двум основным действиям:

а) попросить,

б) приказать или заставить с помощью превосходящей силы. Конечно, подкрепляя слова поощрением и наказанием соответственно. Любимое выражение в армии: «Не можешь – научим, не хочешь – заставим!» Цитата, которую приписывают Аль Капоне: «С помощью доброго слова и пистолета вы можете добиться гораздо большего, чем только одним добрым словом».

Начнем с первого сценария. Одна из основных ошибок – переоценка лояльности сотрудников, акцент на личные отношения. Некоторые работодатели считают, что дружеских отношений и приятной атмосферы в коллективе достаточно, чтобы работники бесплатно выполняли дополнительные обязанности, встречали все трудности и невзгоды и разделяли их вместе с владельцем бизнеса. Безусловно, методы нематериального стимулирования являются важнейшей составляющей управления, но важно помнить, что наемный работник – не друг, не родственник и не сосед. Личные взаимоотношения не могут заменить систему эффективной мотивации и систему служебного подчинения. Относительно работы с друзьями и родственниками существуют две противоположные точки зрения: с одной стороны, считается, что близким людям можно доверить ответственные участки, выше степень понимания и ответственности. Другая группа бизнесменов и руководителей принципиально не принимает на работу людей, с которыми их связывают дружеские или родственные отношения: «хочешь потерять друга – заведи с ним бизнес». Действительно, есть очень много примеров, когда работающие в компаниях у своей друзей или родственников считают, что нашли себе синекуру, что им с самого начала обеспечены привилегии и поблажки, и при оценке их работы личные отношения сыграют свою роль. Лояльность работников зависит от их развития, способностей и сферы приложения труда. Питер Ф. Друкер писал: «Фигурально выражаясь, работники физического труда больше заинтересованы в работе, чем работа в них. Работники умственного труда владеют своими средствами производства, т.е. теми знаниями, которые хранятся у них в голове. Это абсолютно «портативный» и чрезвычайно емкий вид основного капитала. Поскольку работники умственного труда владеют своими средствами производства, они очень мобильны. Не обо всех работниках умственного труда можно сказать, что они нужны работе больше, чем работа им. Но в подавляющем большинстве случаев взаимоотношение работников интеллектуального труда с организацией, обеспечивающих их работой, характеризуется тем, что они заинтересованы друг в друге в равной степени».

Лояльность также зависит от сферы деятельности, специализации торговли (Рис.2). Когда товар достаточно простой и не требует специальных навыков в работе с ним (например, продукты питания), то лояльность линейного персонала обычно низкая, поскольку сотрудники знают, что легко могут найти другое место работы. Действительно, торговать капустой и луком можно даже на лотке или на ящике, застеленном газетой. Более сложный товар требует специальных знаний и навыков, область применения труда уже, и круг работодателей ограничен. В этом случае работник более лоялен, например, это касается областей торговли бытовой и компьютерной техникой, парфюмерией и косметикой, одеждой и модными товарами, строительными и отделочными материалами. Результаты исследований показывают, что в специфических областях торговли текучесть продавцов и персонала среднего звена ниже (книги, фармацевтика, музыкальные товары), а в прямых продажах самая низкая текучесть была отмечена в торговле тканями и спецодеждой, где кроме специфики товара важны личные отношения с представителями закупщиков. А вот когда товар редкий, сложный, и работа с ним требует совершенной квалификации и приближается к искусству, степень лояльности работника падает. Почему это происходит? Продавец специализированного магазина, дорогого бутика или фирмы, поставляющей сложное инженерное оборудование, в какой-то момент начинает понимать, что результаты компании зависят от результатов его работы в достаточно большой степени. В том числе, его личные знакомства и контакты с постоянными покупателями и представителями корпоративных клиентов. Хороший специалист ценит себя высоко и имеет обоснованную уверенность, что будет востребован в своей области, и если работодатель перестанет его ценить, то это с удовольствием сделает конкурент.

 

В одной сети были проблемы с обслуживанием покупателей (особенно с вежливостью), и руководитель повесил в торговом зале плакат: «Покупатель –  единственный источник нашего дохода, поэтому его надо любить и хорошо обслуживать». Как вы думаете, это подействовало? Разве что на некоторых самых сознательных, да и то ненадолго… Рядовые продавцы и кассиры откровенно посмеивались, глядя на этот плакат: «Вот глупость написали! При чем здесь покупатели, когда зарплата ежемесячно выдается в бухгалтерии?» Попросить можно образно, с юмором, чтобы пример запомнился («Забыв выключить свет, ты отдаешь заработанные деньги Мосэнерго» или «Унитаз не сцена, ногами не вставать»), но все равно не на всех подействует. Если сотрудники не отреагировали на просьбу, а руководитель привык действовать мягко, не давать же поощрение за элементарные обязанности…

Метод, когда проблему несоблюдения указаний решают преимущественно карательными мерами, ведет к возрастанию у сотрудников чувства несправедливости по отношению к ним, и возникают все уже описанные выше негативные последствия несправедливости. Поэтому необходимо выяснить причины неподчинения, несоблюдения правил и стандартов работы. Перечислим их:

1. Слабый контроль, при котором работники расслабляются, отсутствие немедленного реагирования, негативной мотивации. Все стандарты будут соблюдаться только в случае регулярного и постоянного контроля, результаты которого имеют прямую связь с мотивацией.
2. Обычное разгильдяйство, лень. Здесь гораздо эффективнее действует негативная мотивация: выговор, разбор полетов на линейке (публичное наказание), сравнение с коллегами, а также лишение премии или материальной мотивации за обслуживание.
3. Проблемы, связанные с самим требованием: неприменимость его к конкретной ситуации, абсурдность, невозможность выполнить, противоречащие друг другу требования, поступающие от руководителей разных отделов. Пример 1: отдается распоряжение оформить торговый зал к празднику, но на это не выделяются ресурсы. Пример 2: неудобная спецодежда. Распространенная причина, по которой сотрудники магазинов не хотят носить форменную одежду или головные уборы, – форма откровенно неудобная, брюки стоят колом и мешают двигаться, шапочки и пилотки плохо держатся на голове или греют не хуже ушанки. Или были заказаны неподходящие размеры. Пример 3. Был случай, когда в одной компании издали приказ, запрещающий женщинам носить юбки короче 55 сантиметров. В одно прекрасное утро на входе сотрудниц встретил охранник с линейкой, и даже если длина юбки отличалась от дозволенной на 1 см, нарушительниц отправляли домой. На следующий день абсолютно все сотрудники офиса женского пола пришли на работу в обтягивающих брюках, лосинах или «капри», которые выглядели еще более соблазнительно…
4. Саботаж. Некоторые люди изначально склонны к конфликтам, стремятся выделиться с помощью негативных действий, реализовать свои амбиции, часто смешанные с завистью, взять реванш за собственные упущения. Их цель – поставить руководителя в безвыходное положение, морально его унизить и этим поднять собственную оценку и оценку в глазах окружающих. Психологи называют это «истероидной акцентуацией характера». Невыполнение требований и наказание за это таким работникам только на руку, они обращают на себя внимание других, иногда приобретают статус борца за справедливость и страдальца, и многие более пассивные и внушаемые коллеги начинают брать с них пример. Такие действия надо пресекать в корне. Если руководителю не удалось решить проблему методом превосходящей силы, не хватает авторитета или суровости характера, то лучше своевременно избавиться от такого сотрудника.
5. Забастовка, желание с помощью невыполнения требований добиться чего-либо от руководства.
6. Выполнению требования мешают личностные особенности сотрудника: отсутствие нужных знаний и навыков, эмоциональные качества, психологические проблемы работника, убеждения и ценности. Приведем пример. В одном городе в сети продовольственных магазинов было очень трудно заставить продавщиц прилавочных отделов говорить «Спасибо за покупку» и улыбаться. Казалось бы, обычная операция, но простые управленческие методы не помогали. Необходимо было выяснить, почему женщины отказываются, и сотрудник отдела персонала выяснил три разные психологические причины, поэтому к проблеме требовался дифференцированный подход. В одной группе продавщиц оказались просто робкие девушки, которые в силу своих личностных качеств боялись вступать в контакт с покупателями, смотреть им в глаза. А в ряде восточных культур смотреть в глаза собеседнику считается неприличным, и именно так были воспитаны с детства некоторые продавщицы, приехавших из других регионов. Они составили вторую группу. Для этих групп женщин требовалась беседа с психологом или сотрудником по работе с персоналом, обучение специальным приемам, как контактировать с покупателем (прием простой – надо смотреть в область переносицы, тогда у собеседника создается полное впечатление, что ему смотрят в глаза, но при этом говорящий не испытывает эмоционального напряжения). Неподчинение третьей группы продавцов-кассиров имело под собой более серьезную основу и затрагивало ценности и убеждения. Дело в том, что в городах, где развита промышленность, в определенной среде бытует мнение, что торговля – это нечто постыдное, специальность гораздо менее престижная и «честная», чем работа на производстве («хуже прилавка – только панель»). Дела на производственных предприятиях города шли не очень хорошо, один крупный завод закрылся, и женщины пришли на работу в торговлю – надо же семью и детей кормить. Но при этом они считали, что обычное вежливое поведение с покупателями их унижает. В этом случае требовались беседы с руководителем, тренинги продаж и командообразующие мероприятия для повышения удовлетворенности собственной работой. Четвертая группа не подчинявшихся продавщиц состояла из обычных саботажников (методы работы с ним – см. выше). Еще труднее добиться улыбки и «Спасибо за покупку» от продавщиц и кассиров небольших продовольственных магазинов, которые работают круглосуточно (особенно возле вокзалов). Там можно услышать откровенное: «Я не проститутка, чтобы покупателям улыбаться». А что делать, если на вопрос продавщицы «Что-нибудь еще?» покупатели частенько отвечают «Тебя!» и тащат продавщицу за руку. В этом случае помогает обратиться к разделу стандартов «Поведение в особых ситуациях» и разбор подобных ситуаций при инструктаже. Заставлять улыбаться надо не всегда. К примеру, в одном круглосуточном магазине вместо «Что-нибудь еще?» директор посоветовал продавщицам говорить: «А вы не забыли купить ….», «А вот стаканчики одноразовые, колбаска свежая», то есть обращать внимание на другие товары. Негативная мотивация далеко не всегда эффективна при решении проблемы, у человека накапливается внутреннее сопротивление, снижается самооценка, может возникнуть стресс. А вот позитивное подкрепление после бесед, поддержка и поощрение обязательны.

Продолжение следует.

© Кира и Рубен Канаян.